بازار آریا

آخرين مطالب

فضای کسب و کار در عصر دیجیتال مقالات اقتصادي

فضای کسب و کار در عصر دیجیتال

  بزرگنمايي:

آریا بازار - فضای کسب و کار جهان را می‌توان به سه دوره تقسیم کرد: (1) دوره پیشا اینترنت (PRE-INTERNET) ،(2)دوران اینترنت و (3) دوران پسا اینترنت (POST-INTERNET). یک نکته در خصوص دوران پسا اینترنت قابل بیان است و آن اینکه دوران پسا اینترنت بدان معنا نیست که دوره فناوری‌های مبتنی بر اینترنت به پایان رسیده است، بلکه بدان معناست که اینترنت ماهیت زیرساختی پیدا کرده است و فناوری های نوظهوری مبتنی بر آن شکل گرفته اند که خود آنها مسیر صنایع را تغییر خواهند داد. یکی از این فناوری‌ها، فناوری‌های دیجیتال (DIGITAL TECHNOLOGIES) هستند. فناوری‌های دیجیتال نتیجه همگرایی میان فناوری اطلاعات، فناوری رسانه و فناوری ارتباطات هستند و نویدبخش عبور از فناوری‌های آنالوگ می باشند.
عصر دیجیتال دوران فناوری های دیجیتال است که سبک کار و زندگی مردم جهان را تغییر خواهد داد و صنایع را به نسل جدیدی از بلوغ خود ارتقا می‌بخشد. به گونه ای که در عصر دیجیتال، صنایع با مفهوم تحول دیجیتال (DIGITAL TRANSFORMATION) مواجه می‌شوند. بنابراین یکی از موضوعات مهم در عصر دیجیتال، تحول دیجیتال است.
بدیهی است عصر دیجیتال، بر هر صنعت و هر سازمان، تاثیری فراگیر داشته است. مدیریت تحول دیجیتال، عامل تعیین‌کننده بقا یا فنای سازمان ها در این عصر است. بنابراین، انتظار می رود هر یک از بخش های سازمانی، به منظور موفقیت در مسیر تحول دیجیتال، به سهم خود نقش آفرینی نمایند.
دیجیتالی شدن، تا به امروز، به عنوان نیروی محرکه تغییر در صنایع مختلف، عمل کرده و این روند تحولی، پیوسته در حال سرعت گرفتن است. در حالی که “اپل”، برای متحول نمودن صنعت موسیقی، به 5 سال زمان نیاز داشت، “اوبر”، توانست ظرف مدت کمتر از 2 سال، خدمات حمل- ونقل را به شکلی اساسی، بازطراحی کند. اگر چه سرعت گام های تحول دیجیتال، اکنون به ماه، و حتی روز رسیده، اما سازمان و اعضای آن، برای پذیرش این تغییر بنیادین در شیوه‌های کاری خود، به چندین سال زمان نیاز دارند. بر همین اساس، مدیریت تغییر را باید به عنوان مهمترین چالش سازمان‌ها در مسیر دیجیتالی شدن، قلمداد نمود(دیولیت،2016).
سرعت، چابکی و نوآوری- ضروریات کسب و کار دیجیتال
این‌ها چه معنایی در کسب و کارهای دیجیتال دارند؟. نکته اول اینکه، کسب و کارها چابک هستند، به راحتی و با سرعت زیاد می توانند با نیازهای متحول شده مشتریان رو در رو شده و به آنها پاسخ مناسب دهند، خود را بازار وفق داده و تغییرات قانونی و مقرراتی را درک کنند، و محصولات و خدمات نوآورانه را در هر شرایط و زمانی روانه بازار کنند. این تغییرات نمی تواند به صورت جزئی انجام شود- طراحی وبسایت جدید و یا نرم افزار موبایلی به این منظور کافی نیست- به منظور تبدیل به کسب و کار فرز و نوآور، شرکت ها نیازمند به جاروب کردن بخش های ناکاآمد قبلی، و تغییرات پایین به بالا در زمینه معماری فناوری اطلاعات و فرایندهای کسب و کار خود هستند.
فناوری اطلاعات قدیمی، در ابتدا به منظور کاربرد در شرایط امن و با ثبات طراحی شده بود. اکنون نیاز به چابک‌سازی دارد.
جدول1: مقایسه کسب و کارهای سنتی و دیجیتال

کسب و کارهای سنتی کسب و کارهای دیجیتال
راه‌های حال تکنولوژیک پروژه­های پیچیدهراه حل­های کاملا یکپارچه
اهداف پروژه کاهش سرعت و هزینهچابکی و نوآوری
تمرکز شرکت اثر بخشی سازمانیپاسخ گویی به مشتریان
در تحول، لزوما تغییر وجود دارد. این تغییر به معنی حرکت صنایع از یک مدل سنتی به یک مدل جدید کسب و کار است. در گذشته کسب و کار ها از ابزار های دیجیتال صرفا برای توانمند کردن خودشان استفاده می کردند اما در تحول دیجیتال تغییر حاصل از مهاجرت به عصر دیجیتال از جنس دگردیسی و دگرگونی منطق و اصول کسب و کارها است. بدون شک تحول نوعی تغییر است اما ماهیت رو به رشد، رو به جلو و ارزش آفرین دارد.
جدول2: گذار از مدل کسب و کار قدیمی به سمت مدل‌‌های جدید و دیجیتالی
از مدل های کسب و کار قدیمی به مدل های کسب و کار جدید
لِگو
(LEGO)
در سال 2004 شرکت لگو به دلیل ورشکستگی شروع به بازسازی زیر ساخت‌های خود نمود و به همین دلیل تعدا بخش­های خود را کاهش داد.لگو مجموعه‌ای جدی از کسب و کار مبتنی بر دیجیتال را به واسطه طراح دیجیتال خود پایه‌گذاری نمود که مبتنی بر ویدئو گیم، فیلم و … بود و از این طریق در مدت کوتاهی توانست ارزش خود را افزایش دهد.
اکسل اسپرینگر
(axelspringer)
شرکت اکسل اسپرینگر در اوایل دهه 2000 با کاهش شدید در آمد کسب و کار پرینت خود دست و پنجه نرم می کرد، انتقال به سمت دیجیتالی شدن در این شرکت بیشتر مفهوم آشوب را در اذهان تلقی می کرد.درآمدهای حاصل از کسب و کار دیجیتال در سال 2012 بیش از 50 درصد درآمدهای شرکت را تشکیل می­داد. مدل کسب و کار مرکزی این شرکت در زمینه دیجیتالی شدن مبتنی بر بازاریابی بود.
مایکروسافت
(Microsoft)
منبع اصلی درآمد مایکروسافت، درآمد ناشی از حق امتیاز بود که به دلیل گذار به عصر تکنولوژی موبایل روز به روز با چالش مواجه می شدمایکروسافت مدل های جدید مبتنی بر تبلیغات و عضویت را پایه گذاری نمود که بیشتر بر پایه دستگاه موبایل بود.
آی بی ام
(IBM)
در اوایل 1990 چارچوب اصلی کسب و کار ای بی ام منجر به ضربه زدن به سیستم­های ایکس 86 و یونیکس شد از این رو این شرکت مجبور به اخراج بیش از 150000 نفر از کارکنان خود شد.ای بی ام، از یک شرکت فروشنده سخت افزاد به سمت کسب و کارهای تکنولوژیک و مشاوره ای انتقال پیدا کرد، و در نتیجه هم خلق ارزش و هم حاشیه سود خود را افزایش داد.
(World Economic Forum, 2016)
دگرگونی دیجیتالی صنایع و کسب و کارها
به طور متوسط شرکت های عادی فورچون 500 برای رسیدن به ارزش 1 میلیارد دلاری 20 سال تلاش کرده اند، اما امروزه کسب و کارها این ارزش را به سرعت و در بازه زمانی کوتاه تری بدست می آورند. گوگل فرایند کسب ارزش 1 میلیارد دلاری را طی 8 سال سپری کرد، شرکت هایی پون اوبر، اسنپچت و … نیز طی 4 سال توانستند ارزشی فراتر از 1 میلیارد دلار بدست بیاورند.
اقتصاد دیجیتال نمودار1: زمان انتظار برای رسیدن به ارزش یک میلیارد دلار و بیشتر
زمینه های تصمیم‌گیری که گروه میک کینزی در تحولات دیجیتال برای کسب و کار مهم تلقی می کنند:
رویارویی با تحولات دیجیتال به مانند بازی گل یا پوچ است. شما می‌دانید که برای پیروز شدن باید حدث بزنید که گل در کدام دست است، ولی هیچوقت مطمئن نیستید. گروه مک کینزی، 7 تصمیم مهمی را که مدیران بنگاه‌ها باید در رویارویی با تحولات دیجیتال اتخاذ کنند پیشنهاد داده است که در ادامه به مرور مختصر هر یک از این تصمیمات می‌پردازیم.
• تصمیم اول: کسب و کار به چه سمتی باید برود
این تصمیم به جرات مهمترین تصمیم یک بنگاه می‌تواند باشد. حال این که، با وجود اهمیت ذاتی این تصمیم، کمتر بنگاهی تصمیم قطعی در مورد جهت کسب و کار خود در مواجهه با تحولات دیجیتال اتخاذ کرده‌اند. داده‌ها و تحلیل آن، و همچنین یک چهارچوب فکری منظم، می‌تواند ساختار کارآمدی را برای انتخاب بین گزینه‌های مختلف در اختیار مدیران بنگاه‌ها قرار دهد. پیشنهاد مکینزی برای شروع، استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اقتصادی عرضه و تقاضای بازار است.
• تصمیم دوم: چه کسی تلاش‌ها را راهبری کند
بعضا کارهایی که در رویارویی با تحولات محیطی باید انجام شوند، چیزی نیست که مدیرعامل بتواند به افراد دیگر محول کند. در واقع مدیر عامل باید شخصا وارد موضوع شود. طبیعتا، مدیرعامل به تنهایی نمی‌تواند همه کارها را انجام دهد. همانند رهبر ارکسترا، مدیرعامل نیاز خواهد داشت که مدیران ارشد بنگاه و یا معاونین وی را در راهبری شرکت در گذر از این تحولات یاری رسانند.
• تصمیم سوم: چشم انداز جدید را چگونه به ذینفعان فروخت
هر گونه تلاشی برای تغییر نیازمند برقراری ارتباط موثر با ذینفعان است. به طوری که بتوان چشم انداز جدید را به قبول آن‌ها رساند. در واقع، ارتباطات موثر با ذینفعان کلید موفقیت بنگاه در گذر تحولات دیجیتال خواهد بود. البته مدیران نه تنها باید در مورد برقراری ارتباط با ذینفعان تصمیم بگیرند، بلکه نحوه و مدت آن را نیز باید در نظر داشته باشند.
• تصمیم چهارم: بنگاه در کجای اکوسیستم دیجیتال قرار داد
در یک اکوسیستم دیجیتال، به دلیل وفور منابع و ارزانی آن (علی الخصوص تکنولوژی‌ها و نرم افزارها) بنگاه‌های جدید به راحتی می‌توانند به رقیبی برای بنگاه‌های قدیمی‌تر تبدیل شوند. البته بنگاه‌های قدیمی‌تر نیز با همین منابع می‌تواند به مقابله با تازه واردها بپردازند. مدیران باید تشخیص دهند که چه قابلیت‌ها، مهارت‌ها یا فنارورهایی‌ در اکوسیستم دیجیتال موجود است، به طوری که بتوان با استفاده از آن‌ها از حصول اهداف استراتژیک سازمان پشتیبانی کرد. همچنین باید مشخص شود که تا چه اندازه می‌توان بر این منابع اتکا نمود.
• تصمیم پنجم: در حین تحولات دیجیتال چگونه تصمیم گرفت
مدیران ارشد باید به صورت هفتگی (یا حداقل ماهانه) بررسی کنند که آیا تلاش‌های دیجیتالی شدن به نحو احسنت انجام می‌شود یا نه و در صورت انحراف فعالیت‌ها از رویه‌های پیش‌بینی شده، تغییرات لازم را اعمال کنند. به نظر می‌رسد که پایش فعالیت‌ها وقت گیر باشد. اگر یک ساعت زمان در هر هفته به این کار اختصاص یابد، نهایتا 1 یا 2 درصد از وقت مدیر اشغال می‌شود، در واقع دشواری اصلی پایبندی به این رسیدگی‌ها است. البته برای کاهش زمان رسیدگی می‌توان از داشبوردهایی که برای ردیابی پیشرفت‌ در کارهای کلیدی که در واقع اهداف استراتژیک سازمان را تمثیل می‌کنند، استفاده نمود.
• تصمیم ششم: چطور منابع مالی را به صورت پویا و به سرعت تخصیص داد
یک ابزار مهم برای ایجاد یک تحول دیجیتال و یا پاسخ به تحولات محیطی برای تیم مدیریتی، استفاده از روش‌های تخصیص منابع است. البته بحث فقط بر سر تخصیص درست منابع مالی به جاهای درست نیست، بلکه مدیر باید رسیدگی به بودجه امورات بنگاه را به صورت یک کار روزمره تبدیل کند. در واقع مدیر باید در مورد چگونگی فرایند تخصیص منابع و سرعت آن تصمیم‌گیری نماید. در مواجهه با تحولات دیجیتال، تیم مدیریتی بنگاه در تصمیم‌گیری در مورد تخصیص منابع باید همانند یک سرمایه‌گذار خطرپذیر رفتار کنند یعنی منابع مالی را از قسمت‌هایی که شانس کمتری برای موفقیت دارند به قسمت‌هایی که شانس بیشتری دارند انتقال دهند.
• تصمیم هفتم: چه کاری را کی انجام داد
بیش از 70 درصد از برنامه‌های تحول با شکست مواجه می‌شوند. با این که تصمیمات اشاره شده در این گزارش بسیاری از مسائل تحول دیجیتال را حل می‌کنند، از دست دادن زمان‌بندی می‌تواند همه تلاش‌های تحول گرایانه را ناکام بگذارد. مدیران باید در مورد توالی زمانی تحول دیجیتال تصمیم‌گیری نمایند. توالی زمانی موثر نیازمند معیارهای مشخص برای ارزیابی منافع حاصل از قسمت‌های مختلف برنامه‌های تحول می‌باشد.
منبع:
گروه تحول دیجیتال(2015)، نقش منابع انسانی در سازمان های عصر دیجیتال(گزارش دیلویت، 2016).
McKinsey. (2017). the seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention, Retrieved from: http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-seven-decisions-that-matter-in-a-digital-transformation
World economic forum (2016). Digital Enterprise Narrative_12th January 2016 vB_WP AB clean




نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

مقایسه تولید ناخالص داخلی استان‌های ایران با کشورهای جهان

بررسی تحلیلی 500 شرکت فناوری با رشد سریع: حوزه EMEA

نقدی بر رویکرد تحقیق و توسعه در ایران

بررسی اعمال تحریم‌ علیه اقتصاد ایران | ابعاد و دلایل اقتصادی

ضرورت تغییر دیپلماسی گازی ایران

مقابله با جنگ اقتصادی

نظام ایده‌آل بانکداری اسلامی

روند سرمایه‌گذاری خطرپذیر تا فصل سوم 2018

بازار آتی ارز ؛ ثبات‌ساز یا نوسان‌ساز؟

اقتصاد ایران پس از نیمه آبان

چرا ترامپ تصمیم گرفت در برابر ایران کوتاه بیاید؟

خروج تولید از کانال دلار

چرا ایران دچار ابرتورم نمی‌شود؟

چگونه هیات مدیره بهتری داشته باشیم؟

مقایسه تولید ناخالص داخلی استان‌های ایران با کشورهای جهان

الزامات توسعه کارآفرینی روستایی در کشور

بررسی تحلیلی 500 شرکت فناوری با رشد سریع: حوزه EMEA

تغییرات شاخص رقابت‌پذیری جهانی در سال 2018

چشم‌انداز 2050 : دستور کار جدید برای کسب‌وکارها (سناریو خوش‌بینانه)

پیمان پولی اروپا و ایران

ارتباط بین نرخ ارز و توسعه صادرات

چالش‌های موفقیت استارت‌آپ‌ها در ایران

معنای نفت 100 دلاری برای اقتصاد جهان

چگونه هیات مدیره بهتری داشته باشیم؟

وضعیت اشتغال و تولید ایران در بخش کشاورزی

الزامات توسعه کارآفرینی روستایی در کشور

یک جهیزیه ایرانی چقدر هزینه دارد؟

نقطه حمایتی در بازار دلار

20 پرسش ارزی

بیماری هلندی به زبان ساده

تغییرات شاخص رقابت‌پذیری جهانی در سال 2018

تبیین رشد اقتصادی با توجه به منحنی رن (Rahn curve)

چشم‌انداز 2050 : دستور کار جدید برای کسب‌وکارها (سناریو خوش‌بینانه)

کارزار «نهادگرایی» و «بازار آزاد» در اقتصاد ایران ادامه دارد / جنگ اقتصاددانان

مولفه پنهان تورم

نمره ایران در شاخص سرمایه انسانی

جایگاه ایران در اقتصاد دانش‌بنیان جهانی

پرش بهاری درآمد نفتی

استراتژی مناسب برای توسعه کسب‌ و کارهای جدید-4

فرایند توسعه از نگاه فوکویاما

سطح پیچیدگی کالاهای تولیدی در کشورها

وضعیت اشتغال و تولید ایران در بخش کشاورزی

پیمان پولی دو یا چندجانبه، رهیافتی مناسب برای مقابله با تحریم‌های اقتصادی

سرپیچی از آرای دیوان لاهه به ندرت اتفاق افتاده است

١٠ چیزی که همه باید در مورد علم اقتصاد بدانند؟!

اندک‌های حیاتی و بسیار‌های کم اهمیت

تبیین رشد اقتصادی با توجه به منحنی رن (Rahn curve)

مثلث ایران، ترکیه و روسیه علیه تحریم‌ها

حکایت التهاب ماندگار بازار نفت

برندهای شکست‌خورده ایرانی